Organisatie en HRM

In de publieke sector zijn gemotiveerde en goed gekwalificeerde medewerkers onmisbaar voor het realiseren van de doelstellingen. Als adviseurs, onderzoekers, interim-managers en interim-professionals van BMC helpen we mensen en organisaties hun sturende, professionele kracht te vinden en zo goed mogelijk in te zetten. Zo leveren we wezenlijke bijdragen aan de kwaliteit en effectiviteit van het openbaar bestuur.

Stilstand is achteruitgang. Een stelling met veel realiteitswaarde. Want onze kennisintensieve maatschappij vraagt om constante ontwikkeling, op alle fronten en op alle niveaus. En dat gaat niet vanzelf, daar is gerichte aandacht en inzet voor nodig. Voor de ontwikkeling van individuen, teams en organisaties zijn verschillende vormen en methoden. Op deze website geven wij u een indruk van de mogelijkheden. Voorop staat echter dat persoonlijke en collectieve ontwikkeling vraagt om maatwerk. Onze mensen beschikken over de expertise om u dat te kunnen dat bieden.

	Recente publicaties: Burgemeester en griffier, een vitale relatie Carien Verhoeff en Kees Riezebos Met de invoering van de dualisering in 2002 is op lokaal niveau de raadsgriffier geïntroduceerd; een nieuweling in het lokale krachtenveld wiens komst destijds door sommigen werd toegejuicht, door anderen verguisd. Sindsdien is er veel gebeurd. Raad en college zochten naar passende verhoudingen ten opzichte van elkaar; de raadsleden leerden zich te voegen in hun opnieuw gedefinieerde rollen en de gemeentesecretaris en griffier zochten naar de goede samenwerkingsrelatie. In dit boek doen wij verslag van ons onderzoek naar een bijzonder aspect van de dualisering, namelijk de relatie tussen griffiers en burgemeesters. U kunt deze publicatie kosteloos bestellen via ons bestelformulier.
	100 bestuurskrachtonderzoeken als basis voor een nieuwe methode Jaap Koster, Roel Wever en Mariëtte Glim BMC heeft in de afgelopen jaren 100 bestuurskrachtonderzoeken uitgevoerd. Wij zien het als maatschappelijke verantwoordelijkheid om van deze onderzoeken te leren en de ervaring in de zoektocht naar een opzet voor een goed bestuurskrachtonderzoek in te brengen. De nieuwe eisen die aan een BKO worden gesteld, gecombineerd met de laatste bestuurskundige inzichten over 'krachtig' bestuur en onze ervaringen uit de praktijk, hebben geleid tot een nieuw voorstel voor bestuurskrachtonderzoek. U kunt deze publicatie gratis bestellen via ons bestelformulier
	De gemeente 2010-2014 Een fictief programma voor raad en college Marco Wilke e.a. In deze bundel wordt een fictief programma 2010-2014 gepresenteerd. We hebben voor een aantal thema's die centraal staan gepoogd de belangrijkste trends te ontwaren. Met in het achterhoofd de kwaliteiten die BMC daarbij moeten kenmerken: deskundigheid en inhoudelijk engagement. U kunt deze publicatie gratis bestellen via ons bestelformulier
	Albert Einstein en de kunst van het zeilen Een zoektocht naar de nieuwe rol van de leidinggevende Anne de Graaf en Klaas Kunst Recentelijk verschenen in 8e druk. Te bestellen bij www.swpbook.com, € 28,90 incl. btw Zie www.alberteinstein.nl voor meer informatie.
	Loslaten, uitdagen en inspireren Praktijklessen voor de decentralisatie van taken naar gemeenten Carien Verhoeff en Roel Wever U kunt deze publicatie gratis bestellen via ons bestelformulier

Recente opdrachten

Onderzoek naar mogelijkheden samenwerking of herindeling
De gemeente met 8.000 inwoners maakt onderdeel uit van een samenwerkingsverband. Evenals alle gemeenten krijgt de gemeente te maken met een toenemende druk van nieuwe taken, bezuinigingen, verdergaande samenwerking en druk op de organisatie. Het gemeentebestuur heeft derhalve in een motie het college opgeroepen om onderzoek te doen naar de mogelijkheden van verdergaande samenwerking of herindeling met hetzij een robuuste stedelijke partner hetzij robuuste landelijke partners. Ter ondersteuning van deze opdracht ondersteunt BMC het college en het MT bij het opstellen van een analyse, verzorgt BMC bijeenkomsten met college, raad en maatschappelijk middenveld en zorgt BMC daarmee uiteindelijk voor een helder advies op basis waarvan de gemeenteraad een keuze kan maken. Het resultaat moet zijn een gedragen advies over samenwerking, herindeling op inhuur. Op basis van het advies kan de gemeente besluiten om als vervolgstap een van de keuzemogelijkheden te concretiseren. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roel Wever via 033 - 496 52 00.

Interim-manager begeleiding organisatieproces
Een Limburgse gemeente heeft in 2010 een reorganisatie ingezet waarbij onder meer de afdelingen Openbare werken en Ontwikkeling en Regie tot een afdeling Leefomgeving worden samengevoegd. Het nieuwe functieboek voor de hele organisatie is als vliegwiel ingezet om de kwaliteit binnen de organisatie een impuls te geven. Daarbij komt de opdracht in 2017 een bezuiniging op de salariskosten te realiseren. Vanwege tijdelijke uitval van twee afdelingshoofden wordt door BMC een interim-manager ingezet zodat de voortgang in dit organisatieproces wordt geborgd en de inrichting van de organisatie binnen het geplande tijdpad kan worden gerealiseerd. Naast de dagelijkse sturing van de afdelingen Leefomgeving en Interne Dienstverlening en de uitvoering van het plaatsingsproces, ondersteunt de interim-manager het managementteam bij de inrichting van de organisatie op bedrijfsvoeringaspecten zoals de besturende processen, het bestuurlijk (inhoudelijke) proces en hetontwikkelen van de managementcompetenties. Op 1 januari 2012 moet de organisatie zover zijn ingericht dat de beoogde kwaliteitsverbetering binnen bereik is. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Frank Piepers via 033 - 496 52 00.

Beoordeling en validatie organisatievoorstellen
BMC heeft in opdracht van een provincie de voorstellen voor de organisatie-aanpassing, ontwikkeld door de provincie zelf, gevalideerd en beoordeeld aan de hand van de oorspronkelijke uitgangspunten en doelstellingen van de organisatie zelf. Daarnaast zijn de voorstellen getoetst aan de uitgangspunten rond ‘duurzame-organisatie-verandering’ zoals beschreven in de boeken van Prof. Dr. Harrie Aardema, partner bij BMC. Op basis hiervan zijn de voorstellen aangescherpt en worden thans ten uitvoer gebracht. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Werner van den Linden, via telefoonnummer 033 - 496 52 00.

Scenario’s voor samenwerken
Meer en meer taken worden gedecentraliseerd naar gemeenten en de ideale schaal voor het organiseren van gemeentelijke taken wordt steeds groter. Hierdoor wordt het voor kleine gemeenten moeilijker om hun hoofd boven water te houden. De bestuurskracht staat onder druk, er is niet voldoende kwaliteit en expertise meer in huis en de kwetsbaarheid en risico’s nemen toe. BMC heeft voor een kleine gemeente de scenario’s voor samenwerken dan wel fusie in kaart gebracht. Allereerst is er een analyse gemaakt van de eigen bestuurskracht, om hiermee de urgentie van (verregaande) samenwerking aan de gemeenteraad aan te tonen. Vervolgens zijn er gesprekken met de burgemeesters en gemeentesecretarissen van 8 omliggende gemeenten gevoerd. Hierbij kwam naar voren welke gemeenten wel voor fusie open stonden, welke niet en welke gemeenten daarbij bepaalde voorwaarden hebben. Op basis hiervan zijn door BMC drie reële scenario’s in kaart gebracht. Deze scenario’s zijn vervolgens gescoord op de criteria die het Rijk hanteert bij het beoordelen van de fusie van gemeenten. De gemeenteraad van de gemeente Schermer heeft op basis van het BMC-rapport besloten om de drie voorgestelde scenario’s verder te verkennen, door verdere gesprekken te gaan voeren met de betreffende gemeenten. BMC blijft in ieder geval als ‘sparringspartner’ betrokken bij het traject. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Roel Wever, via telefoonnummer 033 - 496 52 00.

Veiligheidsregio Haaglanden, structuurdiscussie
Als gevolg van de inwerkingtreding van de Wet Veiligheidsregio’s in 2010 worden er aanvullende (kwaliteits-)eisen gesteld aan de organisatie van de gemeentelijke rampenbestrijding/crisisbeheersing. De gemeente wordt een structurele partner in de regionale crisisorganisatie en neemt structureel deel aan de multidisciplinaire overlegstructuur met Brandweer, Politie en GHOR. BMC heeft de Coördinerend Gemeentesecretaris en de Ambtenaren Rampenbestrijding in regio Haaglanden begeleid bij de discussie over de wijze waarop de gemeente(n) hun rol in deze structuur kunnen vervullen. Het gaat om taken op zowel operationeel, tactisch als strategisch niveau. Op basis van deze structuurdiscussie kan de regio Haaglanden verder met de professionalisering en kwaliteitsverbetering van de gemeentelijke rampenbestrijding/crisisbeheersing.

Organisatieontwikkeling bij de Hoge Raad
BMC is gevraagd om met de Hoge Raad mee te denken hoe zij haar organisatie kan moderniseren en doorontwikkelen. De Hoge Raad is een instituut met een lange geschiedenis. Ze herbergt een bedrijfsbureau met ruim 350 medewerkers dat de rechters ondersteunt in haar rechtszaken. Enerzijds is het bureau dus dienstverlenend aan de rechters maar anderzijds ook adviserend. Ook de Hoge Raad ontkomt niet aan de bezuinigingen en wil in de pas lopen met de ontwikkelingen om haar heen. In een gezamenlijke sessie met MT en leidinggevenden is onder begeleiding van BMC de koers en visie op de organisatieontwikkeling bepaald. BMC heeft vervolgens de rol van adviseur over (de inrichting van) het veranderingsproces en begeleider van MT bijeenkomsten, op zich genomen.

Gevolgen afschaffing stadsdelen
In het regeerakkoord is aangekondigd dat de deelgemeenten en deelgemeenteraden zullen worden afgeschaft. Wel blijft de mogelijkheid bestaan om bestuurscommissies in te stellen en deze te voorzien van taken en bevoegdheden. Voor de stadsdelen rees de vraag of het mogelijk is om, na afschaffing van de rechtstreeks gekozen deelgemeenteraden, de leden van bestuurscommissie rechtstreeks te kiezen. Juridisch gezien een terugkeer naar de situatie van vóór 1994, toen de verkiezingen van territoriale commissies met een substantieel takenpakket in de Gemeentewet werd voorgeschreven. BMC heeft op een adviesverzoek van de gezamenlijke stadsdeelvoorzitters een constitutioneel- en gemeenterechtelijke analyse van deze vraag gemaakt, en op basis daarvan de vraag beantwoord. Dit advies heeft een rol gespeeld bij de voorbereiding van de stedelijke reactie op het concept-wetsvoorstel tot afschaffing van de stadsdelen.

Verbetering van de bezwaarschriftenbehandeling en structurele aanpak van de flexibele instroom
Een stad van ongeveer 200.000 inwoners had te maken met een forse stijging van de instroom van bezwaarschriften en slaagde er onvoldoende in om bezwaarschriften binnen de wettelijke termijnen af te handelen. BMC heeft een quick scan gemaakt van de huidige processen rondom bezwaarschriftenbehandeling. Daaruit kwam naar voren dat de juridische kwaliteit goed was en er heldere werkprocessen met goede standaarddocumenten waren. Wel bleek dat er veel meer tijd dan bij soortgelijke gemeenten werd besteed per bezwaarschrift en dat onvoldoende bezwaarschriften binnen de termijnen werden afgehandeld. Lees verder..

Secretaris/algemeen directeur a.i. Regio Twente
De Secretaris/algemeen directeur van de Regio Twente is benoemd tot gedeputeerde in de provincie Gelderland. BMC verzorgde een secretaris/algemeen directeur ad interim. Hij is eindverantwoordelijke van de regio-organisatie (ca. 550 medewerkers). Zijn specifieke opdrachten zijn:
• verbeteren van de sturing op de Agenda van Twente;
• ontwikkelen van Shared Services t.b.v. de 14 Twentse gemeenten;
• ontwikkelen van een (vraaggestuurd) dienstverleningsconcept voor bedrijfsvoeringsdiensten door de Regio aan de Veiligheidsregio en de Brandweer;
• afronding van de integratie van de Jeugdgezondheidszorg in de GGD.

Beleidsadvies P&O
Een organisatie in Lelystad kampt met vergrijzing en krapte op de arbeidsmarkt. BMC is gevraagd om mee te werken aan de (door)ontwikkeling van (strategisch) organisatie- en personeelsbeleid. Om de organisatiedoelstellingen te realiseren wordt daarnaast ook steeds intensiever samengewerkt met de andere ondersteunende afdelingen, zoals financiën, juridische zaken en concerncontrol. BMC levert een belangrijke bijdrage aan gezamenlijk ontwikkelde producten en diensten, zoals een fiscaal controlplan, beleidsnotitie inhuur externen en een intern controlplan rechtmatigheid.

Interim-secretaris en -manager
BMC is gevraagd om voor een kleine gemeente de rol van interim-gemeentesecretaris te vervullen. Een senior adviseur van BMC heeft ruim een halfjaar als verbindende factor in de gemeente gefungeerd. Een belangrijke opgave hierbij was het uitzetten en implementeren van het nog in ontwikkeling zijnde visiedocument waarin de kanteling naar regisserende gemeente centraal staat. Tevens is de samenwerking met twee andere gemeenten vormgegeven. Na de periode van interim-secretaris is de adviseur verdergegaan als interim-manager voor de afdelingen Bedrijfsvoering en VROM. Samen met het managementteam wordt de reorganisatie en beoogde kwaliteits- en cultuurslag vormgegeven. Daarnaast staat de samenwerking met de twee andere gemeenten conform het door de colleges vastgestelde convenant op de agenda.

Bedrijfsplan Shared Service Centrum: leveren van hoogwaardige dienstverlening
Universiteiten worden geconfronteerd met een voortdurende daling van de rijksbijdrage en tegelijkertijd een hoog ambitieniveau om de positie op wetenschappelijk en onderwijsgebied (inter)nationaal te behouden en te verbeteren. In dat kader staat de bedrijfsvoering van de Shared Service Centra hoog op de agenda. BMC stelt bedrijfsplannen en doorontwikkelingsplannen op en biedt organisaties daarmee een instrument om sturing te geven aan verdere professionalisering. Op basis van documentenstudie en overleg met directie, management en stafmedewerkers wordt het bedrijfsplan opgesteld. BMC maakt daarbij gebruik van de aanwezige expertise op het terrein van bedrijfsvoering, HR en financiën. Thema’s die in het bedrijfsplan aan de orde komen zijn de ambities, sterkten, zwakten, verbetervoorstellen in de dienstverlening, de gevolgen van veranderingen voor de organisatie en medewerkers, aanpassingen in de organisatie, financiën, processen, ICT en een implementatievoorstel voor veranderingen. Al naargelang de ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert krijgen onderwerpen in het plan meer of minder accent. BMC voert de eindredactie van het plan en vervult desgevraagd de rol van procesbegeleider.

Doorontwikkeling HRM-administratie uitvoeringsinstituut
Bij de vorming van de klantorganisatie zijn de diverse personeelsadministraties samengebracht. Destijds is gekozen voor een deels centrale en deels decentrale uitvoering van de P&O-taken. Onder andere daardoor is er diversiteit ontstaan en is te verklaren waarom er in de huidige situatie op verschillende locaties nu nog verschillend wordt gewerkt. In de doorontwikkeling van de HRM-administratie liggen drie hoofdopgaven: 1) realisatie van een beter uitgewerkte taakafbakening tussen HRM-advies en HRM-administratie, 2) verdere standaardisatie van werkzaamheden binnen HRM-administratie en 3) helder omschreven en controleerbaar kwaliteitsbeleid. BMC adviseert en begeleidt de HRM-administratie bij het realiseren van deze ambities. De opbrengst van een uitvoerige analyse van de organisatievariabelen: strategie, managementstijl, systemen, personeel, cultuur en structuur (ESH-model) is een set van interventies, gekoppeld aan de drie hoofdopgaven. Deze interventies vormen de bouwstenen voor de vorm en inrichting van dit verbetertraject. In co-creatie met de opdrachtgever heeft BMC een plan van aanpak opgesteld waarbij de input van de klant centraal staat.

Interim-gemeentesecretaris
In een kleine Groningse gemeente ondersteunt BMC in de vorm van een interim-gemeentesecretaris. Naast de reguliere taken van de secretaris/directeur springen een aantal bijzondere situaties in het oog. De gemeente is een krimpgemeente en is druk bezig om zich daarop voor te bereiden. Er moet tevens flink bezuinigd worden, hetgeen geen gemakkelijke taak is. Bovendien staat de gemeente sinds dit jaar onder preventief toezicht en moeten er voor de komende jaren sluitende begrotingen worden aangeboden aan de provincie. Hiernaast wil de gemeente kantelen naar een regisserende gemeente vanwege kwetsbaarheid. Een andere taak is het vormgeven van de samenwerking met omliggende gemeenten.

Eigenzinnige eilanders
Vlieland, Ameland, Schiermonnikoog en Terschelling gaan nauwer samenwerken om herindeling te voorkomen. De eilandbestuurders willen er echt een succes van maken: ‘Het is afgelopen met de flauwekul.’ De gemeenteraden en colleges van burgemeester en wethouders van de vier Friese Waddeneilanden hebben afgelopen jaar ingestemd met een samenwerkingsdocument ‘VAST op koers!’, dat voorziet in een hechtere, niet-vrijblijvende samenwerking. Texel haakte tot veler verdriet af. Het grootste eiland (14.000 inwoners) zag nog onvoldoende noodzaak om de handen dusdanig vergaand ineen te slaan. De samenwerking tussen Vlieland (1.100 inwoners), Terschelling (4.700 inwoners), Ameland (3.400 inwoners) en Schiermonnikoog (960 inwoners) krijgt de komende twee jaar verder vorm doordat zij bevoegdheden overdragen aan de Eilander Raad en het Eilander College. Met de vaststelling van een ‘Gemeenschappelijke Regeling VAST’, een nieuw Bestuursmodel en een samenwerkingsovereenkomst VAST-Texel heeft de Waddensamenwerking per 1 januari 2010 een eigen rechtspositie, een eigen structuur en eigen bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast is er op het vaste land (Harlingen) een eigen kantoor van de vier Friese Waddeneilanden, inclusief eigen personeel, ingericht. Lees hier verder.

Advies tot samenvoeging Bernheze en Maasdonk
Dinsdag 23 februari heeft BMC een rapport met conclusies over samenvoeging van de gemeenten Bernheze (30.000 inwoners) en Maasdonk (11.000 inwoners) gepresenteerd aan de gemeenteraden van deze gemeenten. Een herindeling zou voor beide gemeenten de oplossing zijn om bestuurlijke, organisatorische en financiële problemen nu en in de toekomst de baas te kunnen. Samen zouden ze een sterke landelijke gemeente moeten vormen tussen Den Bosch, Oss en Uden/Veghel. BMC is door beide gemeenten ingeschakeld, nadat er tussentijds al onderling overleg was geweest over samenwerking. Klik hier voor het artikel in het Brabants Dagblad.

Sturing en controle op ICT-kosten
De scheiding tussen budget- en uitvoeringsverantwoordelijkheid bij raden en colleges is af en toe wat diffuus binnen gemeenten. De rekenkamercommissie van een Drentse gemeente heeft BMC gevraagd onderzoek te doen naar de mogelijkheden van de raad om de doelmatigheid te controleren van de ICT-budgetten die zij beschikbaar heeft gesteld. Concreet gaat het om de vraag: welke (deel)budgetten heeft de raad beschikbaar gesteld, wat waren de doelen waarvoor de raad ICT-budget beschikbaar heeft gesteld en in hoeverre is voor de raad inzichtelijk hoe doelmatig de beschikbare gelden besteed zijn? Daarnaast dient het onderzoek aanknopingspunten op te leveren voor verbetering van sturing en controle in dit domein.

Fusie Nieuw-West
In Amsterdam vindt een grote fusiegolf plaats. Elf stadsdelen moeten fuseren tot vier, zodat er uiteindelijk zeven stadsdelen overblijven: Centrum, Noord, Oost, Zuidoost, Zuid, West en Nieuw-West. Het fusietraject wordt, voor zover dat mogelijk is, centraal aangestuurd. Behalve over allerhande organisatorische en beheersmatige afstemmingen moet er ook nagedacht worden over de toekomst(visie) van het nieuwe stadsdeel. In Nieuw-West (met 140.000 inwoners een middelgrote stad) is daarvoor een beroep gedaan op BMC. Als eerste stap worden de maatschappelijke opgaven in beeld gebracht op basis van een analyse van beschikbaar cijfermateriaal, monitors en rapporten. De sociaal-maatschappelijke positie van de bevolking staat hierbij centraal. Waar liggen emancipatiekansen, welke beïnvloedbare factoren veroorzaken achterstanden, wat zeggen statische cijfers over een dynamische ontwikkeling? De rapportage moet voeding geven aan de onderhandelingen over een nieuw bestuursakkoord van het stadsdeel en kan, desgewenst, verder ontwikkeld worden tot een toekomstvisie. Alle nieuwe stadsdelen worden geacht een toekomstvisie te ontwikkelen, maar Nieuw-West lijkt daarin voorop te lopen. Uiteraard wordt bekeken of ook de andere stadsdelen gebruik willen maken van de BMC-expertise.

Evaluatie Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland
In opdracht van het bestuur van een veiligheidsregio heeft BMC een evaluatieonderzoek uitgevoerd naar de besluitvormingsstructuur en de multidisciplinaire en regionale samenwerking binnen deze regio. Daarbij is in het bijzonder aandacht besteed aan de positionering, de omvang en de kosten van het veiligheidsbureau. BMC heeft hiertoe een onderzoeksteam ingezet met expertise op de gebieden evaluatie, veiligheid, organisatie, intergemeentelijke samenwerking en financiën. In het rapport doet BMC diverse voorstellen tot versterking van het functioneren van de veiligheidsregio. Het bestuur van de veiligheidsregio heeft vrijwel alle aanbevelingen overgenomen.

Kwaliteitsstelsel brandweerpersoneel
Veiligheid en kwaliteit van brandweerpersoneel staat op dit moment volop in de belangstelling. Het nieuwe kwaliteitsstelsel voor functiegericht opleiden, oefenen en bijscholen van brandweerpersoneel is gezamenlijk met BMC ontwikkeld. Aansluitend werkt BMC mee aan de landelijke invoering van dit kwaliteitsstelsel in het project Implementatie en communicatie Kwaliteit Brandweerpersoneel. Dit project wordt aangestuurd door de VNG en NVBR. Veiligheidsregio’s of de afzonderlijke brandweerkorpsen gaan aan de slag met de implementatie van het nieuwe stelsel. Dit betekent niet alleen het invoeren van nieuwe opleidingen, maar ook het inrichten van een nieuwe ‘vakbekwaamheidsorganisatie’. De projectorganisatie ondersteunt en faciliteert de regio’s met deze implementatie, door middel van o.a. het organiseren van bijeenkomsten, het faciliteren van kennisdeling, de borging van het stelsel, het ontwikkelen en afnemen van evaluaties, verzorgen van landelijke, regionale en lokale communicatie en het ontwikkelen van kwaliteitsinstrumenten. Dit project loopt tot eind 2010.

Schaalsprong naar een complete stad
Voor een gemeente die in twintig jaar 60.000 huizen gaat bouwen, wat betreft inwonersaantal verdubbelt en daarmee zal uitgroeien tot de vijfde of vierde stad van Nederland is een dergelijke schaalsprong zeer ingrijpend. Het gaat er dan immers om dat deze groei op zo'n manier plaatsvindt dat er een complete stad ontstaat, met voldoende cultuur- en onderwijsvoorzieningen, werkgelegenheid en een gevarieerd aanbod van woonmilieus. BMC heeft aan de beleidsvorming voor de schaalsprong meegewerkt door de sociale agenda en de woonvisie te ontwikkelen. In de woonvisie worden vijf ambities vertaald in 25 concrete beleidsdoelstellingen, die in samenhang een ecologische, sociaal en economisch duurzame stad moeten opleveren. In het woningbouwprogramma neemt het particulier opdrachtgeverschap een belangrijke plaats in: mensen bouwen hun eigen huis. De woonvisie is in belangrijke mate een strategisch document, dat kwaliteit boven kwantiteit stelt en flexibiliteit boven rigiditeit. Op die manier kan een gemeente in voortdurend veranderende omstandigheden toch de regie op zo'n belangrijke basisvoorziening als het wonen behouden.

Samenwerkingsverband De Drechtsteden
De Drechtsteden is een samenwerkingsverband dat de afgelopen jaren met succes diverse beleidsmatige projecten in de deelnemende gemeenten heeft uitgevoerd. Tegelijkertijd heeft de samenwerking geleid tot een gezamenlijk shared service centrum voor de bedrijfsvoering van de deelnemende gemeenten, is er een intergemeentelijke sociale dienst en is er een regionale ontwikkelingsmaatschappij Drechtsteden actief.
De Drechtsteden staat aan de vooravond van een transitie, waarin zij op zowel bestuurs- als organisatieniveau en inhoudelijk op een aantal belangrijke regionale speerpunten nog intensiever wil samenwerken en verder wil gaan met het boeken van positieve resultaten. Om deze transitie optimaal te kunnen voorbereiden is besloten een visitatie te laten verrichten door een commissie. BMC is gevraagd om het secretariaat van de commissie te voeren en de werkzaamheden van de commissie voor te bereiden door middel van het opstellen van een referentiekader. Ten slotte zal BMC het eindrapport verzorgen en op basis van de dossiers, de interviews door de commissie en de analyse van het vorenstaande een eindrapport opleveren met onder meer aanbevelingen voor de komende periode.

Onderzoek positiebepaling, fusie en uitbesteding
BMC heeft voor een gemeente van ongeveer 13.000 inwoners een onderzoek gedaan naar positiebepaling, fusie en uitbesteding. Bij de positiebepaling zijn de ambities en visies van de gemeente in kaart gebracht. Met instrumenten vanuit bestuurskrachtonderzoek is gekeken naar de verschillende rollen van de gemeenten. Na de positiebepaling is BMC tot de conclusie gekomen dat deze gemeente op de langere termijn niet volledig zelfstandig haar ambities zou kunnen waarmaken. Om dit wel te kunnen zijn de mogelijkheden van fusie/herindeling in beeld gebracht. Ook is onderzocht of grotere overheidsorganisaties (ook een niet-gemeentelijke organisatie) in de omgeving taken van deze gemeente zou willen overnemen. Hieruit bleek dat uitbesteding van taken op geringe belangstelling in de omgeving kon rekenen. Fusie/herindeling zou, mits er draagvlak voor zou zijn, meer kansen bieden om de ambities te realiseren. De onderzochte gemeente heeft inmiddels een traject gestart om per 1 januari 2012 te fuseren met drie andere gemeenten.

Succesvolle pilot nieuwe methode bestuurskrachtonderzoek
BMC wordt al een aantal jaren ingeschakeld bij het uitvoeren van bestuurskrachtonderzoeken. Onze aanvankelijke aanpak week vanaf de start sterk af van de tot dan toe gevolgde procedure: BMC ging uit van de mens achter de feiten en cijfers en koos voor een verbeteringstraject, in plaats van voor een definitieve/statische beoordeling. In ons voortdurende streven om te vernieuwen en te verbeteren kwamen wij tot de gedachte dat het BKO nog een slag zou kunnen maken. Kern van deze nieuwe benadering is dat wij buitenstaanders/partners/de omgeving van de gemeente laten meekijken of de agenda voor de toekomst, zoals het bestuur die heeft geformuleerd, uitvoerbaar is binnen de huidige constellatie. Van buiten naar binnen kijken dus, waardoor een krachtenveldanalyse ontstaat waarin de rol van de gemeente in realistische proporties wordt geschetst. De gemeente is immers in toenemende mate afhankelijk van netwerken, samenwerken, creeeren van draagvlak en zelfs uitbesteden als het gaat om het uitvoeren van plannen. Met deze aanpak gaan wij een nieuwe fase in onze bestuurskrachtonderzoeken in. De gemeente Binnenmaas was bereid om haar onderzoek als experiment in de nieuwe opzet in te gaan. Dit was, gelet op de regionale samenhang en de afspraken daaromtrent, een moedig besluit. De resultaten van het onderzoek, alsmede de weg daarnaartoe, zijn zeer inspirerend.

Begeleiding veranderingsproces IND
De IND is een organisatie die sterk in de politieke spotlights staat. De huidige regering vond dat de IND te sterk procedureel was en klantgerichter zou moeten worden. Daarbij kreeg ze ook een taakstelling in het vooruitzicht. De IND pakte dit aan door een grootscheeps organisatieontwikkelingsproces in te zetten en vroeg BMC daarom om dit proces te begeleiden. Onze opdracht is om samen met de 350 managers vorm te geven aan dit ontwikkelingsproces, via de ‘organische' weg. Organisch veranderen betekent dat alles in beweging komt, dat het doel wel helder is maar de weg erheen samen gezocht wordt. De aanpak vormt daarmee in de kern een cultuurverandering: geen blauwe, sterk gestructureerde benadering, maar een groene, lerende en zichzelf ontwikkelende benadering. We werken met BMC-concepten Vensters en Spiegels en met intervisiegroepen. Enkele reacties:

'Je wordt je bewust van wat succesvol veranderen vereist en waar je in je eigen unit staat. Geen eindeloze theoretische beschouwingen, maar direct aan de slag! Voor mijn unit was mijn optreden na het BMC-venster een echte eyeopener!'

'Ik heb vandaag veel energie opgedaan! Dienstverlening ligt mij na aan het hart, dit venster bood mij een goede mogelijkheid om ervaringen met anderen te delen.'

De projectleider: 'Ik merk dat mensen fundamenteel anders beginnen te denken en te sturen!'

Haalbaarheid invoering gastheergemeentemodel
In opdracht van drie gemeenten in Noord-Nederland heeft BMC een rapport geschreven over de haalbaarheid van de invoering van het door ons ontwikkelde gastheergemeentemodel in die gemeenten. Deze gemeenten zochten naar een nieuwe vorm van samenwerken, waarbij een gemeente in opdracht van de beide andere een aantal bedrijfsvoerings- en uitvoeringstaken gaat uitvoeren. Het rapport concludeert dat het goed mogelijk is om daarbij het gastheergemeentemodel (ook wel het Finse model genoemd) te gebruiken. De gezamenlijke colleges hebben het rapport met enthousiasme ontvangen.
Lees meer>>>

Evaluatie waterschapsverkiezingen 2008
De Unie van Waterschappen gaf opdracht tot evaluatie van de in 2008 gehouden waterschapsverkiezingen. Het onderzoek gaf inzicht in het proces dat tot de landelijke verkiezingen heeft geleid. Het biedt de Unie de basis voor verdere oordeelsvorming en verder leren. De evaluatie geeft een analyse van de feiten en leidt tot conclusies en aanbevelingen voor volgende verkiezingen. Daarnaast is er een inventarisatie en analyse gemaakt van opvattingen en ervaringen van de waterschappen over landelijke samenwerking bij de huidige wettelijke verkiezingsmethode. Ook de voor- en nadelen van centraal/decentraal werden bij deze analyse betrokken.

Structuurwijziging middelgrote gemeente
Een adviseur van BMC heeft de uitdaging gekregen om bij een middelgrote gemeente een structuurwijziging te realiseren op het gebied van de aanpassing van Middelen. Men kan daarbij denken aan het maken van een functieboek, het organiseren van het plaatsingsproces, het herinrichten van de begroting, het aanpassen van verordeningen, het herinrichten van applicaties en standaardsjablonen en het herhuisvesten van de medewerkers. Het project gaat níet over hoe de nieuwe afdelingen eruit komen te zien, wat voor functies er komen of gaan en hoeveel fte's er beschikbaar zijn. Het ideale eindresultaat is bereikt wanneer alle processen voor (nieuwe) medewerkers en burgers gestroomlijnd zijn.

Ontwerp nieuwe gemeente in Limburg
Vier Limburgse gemeenten daagden ons uit om voor hen een nieuwe gemeente te ontwerpen. Een gemeente die succesvol met hun gedeelde ambities aan de slag zou gaan. Van visie naar uitvoering, van buiten naar binnen en steeds tegen de hoogst mogelijke kwaliteit op weg naar de beste gemeente van Limburg. Dat betekende plannen maken en die vervolgens voor het kritische forum van raadsleden, bestuurders, managers en medewerkers laten onderzoeken, bekritiseren, omarmen, verwerpen, bijstellen, overdragen enzovoorts. Steeds op basis van de afspraak dat de trekkers van de nieuwe gemeente moeiteloos het stokje van de externe ontwerpers zouden moeten kunnen overnemen. Een toekomstvisie, een dienstverleningsfilosofie, een besturingsfilosofie, een organisatiehoofdstructuur, een sociaal statuut, een dienstverleningsmodel, een formatiestrategie, een HRM-aanpak inclusief functieboeken, de werving en selectie van een secretaris-directeur en een raadsgriffier, maar eerst en vooral een rode draad die bindt en verbindt, duurzaamheid, diversiteit en zelfsturing. We maakten het levende verhaal van een nieuwe gemeente; politici, bestuurders, managers en medewerkers gingen verder. Limburg zal op 1 januari 2010 een mooie en krachtige gemeente rijker zijn.

Regionaal fusieproces
Voor een grote kerkelijke organisatie in Nederland begeleidt een interim-manager HRM van BMC een regionaal fusieproces. Onder zijn verantwoordelijkheid wordt er onder andere gewerkt aan een nieuw beleidsplan en een nieuwe bestuurlijke structuur. Een bijzondere opdracht, waarbij deze collega binnen BMC de kans krijgt om zijn professionele kennis en ervaring te combineren met zijn persoonlijke betrokkenheid bij deze kerkelijke organisatie.

Onderzoek gemeentelijke herindeling
De bestuurlijke toekomst van de gemeenten in de Kop van Noord-Holland is al lange tijd in discussie. Met het oog op een versnelling van het proces heeft een aantal gemeenten BMC gevraagd onderzoek te doen naar hun positie. De rapporten geven inzicht in:

het opgavenprofiel van de gemeente;
de beoordeling gemeente in de rollen bestuur, dienstverlener, participant in het openbaar bestuur en organisatiebeheerder;
personeelsformatie en begroting (benchmark).

De gemeenten hebben aan de hand van deze rapportage hun positie bepaald in het herindelingproces in de Kop van Noord-Holland.

Interim-management afdeling P&O, onderdeel van grote gemeente
Voor een stadsdeel van de G4-gemeente heeft BMC een interim-manager geplaatst op de afdeling P&O. De opdracht was om de basis op orde te brengen, de afdeling P&O te positioneren, strategisch personeelsbeleid te ontwikkelen en de directie te adviseren inzake organisatieontwikkeling. De interim-manager heeft een basis gelegd voor het beschrijven van processen en voor het werken met personeelsplannen waarin organisatiedoelstellingen en doelstellingen op gebied van personeelsbeleid op afdelingsniveau met elkaar worden verbonden. Samenwerking met andere onderdelen van Middelen en Control is vormgegeven in adviesteams met meerdere disciplines.

Sociale Agenda-schaalsprong
Een 100.000+-gemeente moet in twintig jaar significant groeien. Deze schaalsprong is een kans om van deze gemeente een aantrekkelijke, duurzame, sterke en sociale stad te maken. Cruciaal is dat die schaalsprong ook de bestaande stad versterkt. Daarvoor heeft BMC de Sociale Agenda ontwikkeld: een serie vooruitziende interventies die er samen voor zorgen dat de gemeente zich ontwikkelt tot een complete stad.

Expertonderzoek bestuurskracht
BMC onderzoekt de slagkracht van gemeenten tegen het licht van hun groeiende takenpakket. Dat deed BMC onder meer in opdracht van een aantal gemeenten in Zuidwest-Nederland. Het onderzoek leidde tot een rapportage over de mogelijkheden en wensen van verdergaande samenwerking. De adviseurs, onderzoekers, verandermanagers en coaches van BMC combineren bij het bestuurskrachtonderzoek tal van disciplines: organisatiekunde, bestuurskunde, strategisch HRM-beleid, strategisch financieel beleid, bedrijfsvoering en planning en control. BMC identificeerde tevens waar samenwerking leidt tot versterking en verbetering.

Reorganisatie Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB)
Het CJIB is opgericht voor de uitvoering van de wet Administratiefrechtelijke handhaving verkeersvoorschriften (de Wet Mulder). De dienst groeit van aanvankelijk enkele tientallen medewerkers bij de oprichting in 1990 naar ruim 1300 medewerkers in 2007. Het CJIB is in 2007 uitgegroeid tot een organisatie met ruim 1000 fte (circa 1300 medewerkers), met een bedrijfsbudget van circa 90 miljoen euro, terwijl er aan boetes en transacties circa 730 miljoen euro wordt geïnd. Het inningspercentage voor verkeersboetes is van de aanvankelijke 30% in 1990 gestegen naar 95,7% (binnen een jaar). Het CJIB ondersteunt inmiddels sinds 2008 het Ministerie van Verkeer en Waterstaat bij het rekeningrijden, waarbij het gaat om 80 tot 120 miljoen heffingen en een te innen bedrag van ongeveer 8 miljard euro.

In 2007 ontstaat het inzicht dat er een ander organisatiemodel nodig is om de aanhoudende groei en diversificatie in producten beheersbaar te houden. In enkele jaren tijd heeft de directie van het CJIB kans gezien om het CJIB van een inningsbureau door te laten groeien naar een executiedivisie voor het OM en zich te ontwikkelen tot een overheidsincassobureau met een internationale component. De reorganisatie wordt met ondersteuning door BMC binnen één jaar doorgevoerd en ingevoerd. Er ontstaat een directiemodel met een hoofddirecteur en twee directeuren, ondersteund door een adjunct-directeur, tevens directiesecretaris. De directie stuurt primair op het 'wat' en bepaalt de visie en de koers van het CJIB. Hiernaast zijn er (in aantal uitbreidbare) units, waarvoor een unitmanager integraal verantwoordelijk is. Ook de externe besturing (governance) wordt aan de ontwikkelingen aangepast. Voor de externe besturing ondersteunt sinds 2009 een Beheer Adviesraad zowel de DGRR van het Ministerie van Justitie als de directie.

BMC heeft met onder andere een fulltime organisatieadviseur de veranderingen begeleid. Er is geadviseerd over de missie & visie, de reorganisatie van de hoofdstructuur, de besturing en verantwoording, resultaatverantwoordelijkheid en besluitvorming. Er is een advies over de governance uitgebracht, wat heeft geleid tot een andere wijze van ondersteuning voor de externe besturing en het toezicht door het Ministerie van Justitie, door het in het leven roepen van een Beheer Adviesraad. De uitvoering is met programmamanagement ondersteund.

Samenwerkingsverband
Bij een middelgrote gemeente is voor korte tijd een interim-coördinator P&O van BMC benoemd. De gemeente stond aan de vooravond van een intensieve samenwerking met een buurgemeente. In deze paar maanden heeft de interim-manager van BMC de teamleden een gezamenlijk doel gegeven door de voorgenomen beleidswijzigingen ook gezamenlijk door te voeren. Hierdoor is meer focus gelegd op de inhoud van het vak en is het team minder bezig geweest met de onzekere en spannende consequenties van het samenwerkingsverband.

Centre of Excellence for National Safety and Security (CENS2)
BMC werkt mee aan de ontwikkeling van het Centre of Excellence for National Safety and Security (CENS2). CENS2 is een samenwerkingsverband van de Nederlandse Defensie Academie, de Politieacademie en het Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV), met als doel een kwaliteitsimpuls te bewerkstelligen op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing, met name op het gebied van multidisciplinaire opleidingen, oefeningen en kennis. BMC levert hierin expertise op het gebied van openbaar bestuur en de gemeentelijke processen in de rampenbestrijding en crisisbeheersing.

Implementatiebegeleiding Referentiekader Regionaal Crisisplan
BMC levert de teamleider gemeenten bij de implementatiebegeleiding van het onlangs ontwikkelde referentiekader voor het Regionaal Crisisplan. Op basis van procesmanagement is de afgelopen twee jaar een referentiekader voor een eenduidige organisatiestructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing in de Veiligheidsregio ontwikkeld. Bij de implementatie van dit referentiekader worden de Veiligheidsregio's door een landelijk projectteam ondersteund. BMC levert hierin expertise op het gebied van de gemeentelijke processen.